Better linked

30/03/2026

🇦🇹🇩🇪🇨🇭
„Unsere Mitarbeitenden sind unser wertvollstes Gut.“

Ein Satz, den ich oft höre.
Und genauso oft frage ich mich, wie belastbar er wirklich ist.

Der Wert des Menschen im Arbeitsalltag:

Eine Führungskraft erzählt mir von einem Teammitglied.
Engagiert. Verlässlich. Immer bereit, die Extrameile zu gehen.

„Auf die kann ich mich zu 100 % verlassen.“

Ein paar Wochen später.
Die neuen Quartals-Zahlen. Der Druck steigt. Eine neue Realität.

Dieselben Menschen – ein anderer Ton in der Kommunikation mit mir:

„Wir müssen jetzt auf die Kosten schauen.“
„Da werden wir uns auch von guten Leuten trennen müssen.“

JETZT passiert etwas, das sich in der Sentiment Analyse auf dem Better linked Kommunikationsforum ablesen lässt, aber selten offen ausgesprochen wird:

- Der Blick auf den Menschen verschiebt sich.
- Vom Beitrag zur Kostenposition.
- Von Entwicklung zu Reduktion.

Für die Organisation ist das eine Entscheidung.
Für die Menschen ist es ein Bruch.

Denn Mitarbeitende erleben:
- Der Wert, den ich gestern hatte, ist heute verhandelbar.

JETZT verändert sich das Verhalten.
- Vertrauen wird vorsichtiger
- Engagement wird selektiver
- Loyalität bekommt ein Ablaufdatum

Die Skills und Fähigkeiten sind wie weggeblasen – Selbstschutz dominiert, niemand trägt mehr Verantwortung.

Was bleibt, ist eine leise Erkenntnis von Menschen im System - unabhängig von ihrer Hierarchieebene:

„Ich bin hier wichtig – solange es passt.“

Sicher erkennst Du, was Unternehmen heute wirklich brauchen, ist weg:
Mut! Initiative! Mitdenken!

Die entscheidende Frage ist nicht, ob Du im Unternehmen in schwierigen Zeiten Kosten senken musst, sondern:

Deine ERSTEN Signale, die Brüche erzeugen und Gräben zurücklassen!

Wie schnell verändert sich dabei Dein Blick auf den Menschen?

26/03/2026

23/03/2026

Krisen entstehen außen – Resilienz entsteht innen.

in Unsicherheit

Geopolitische Verwerfungen, wirtschaftlicher Druck, permanente Veränderungen.
Vieles liegt außerhalb unseres Einflussbereichs – die Planbarkeit geht verloren.

Was wir aber steuern können:
WIE wir intern damit umgehen.

Was ich in meiner täglichen Arbeit erlebe, oft passiert das Gegenteil:
- Führung schweigt.
- Führung zieht sich zurück und hofft, dass es vorübergeht.
Ein Krisen Meeting folgt dem nächsten, die Kreise der „Eingeweihten“ werden immer kleiner. Die Signale an die Mitarbeitenden werden weniger.

Doch genau dann entsteht Unsicherheit.
- Nicht durch die Krise selbst
- sondern durch fehlende Orientierung.

Was Führungskräfte dabei oft vergessen: sie kommunizieren, ohne etwas zu sagen. Im Team kommt es zu Gerüchten, nur wenig entspricht den Tatsachen, aber genau in diesem Moment überhören viele den Bruch.
- Vertrauen ist nachhaltig weg,
- die Kultur erodiert,
- Arbeit wird erledigt, aber ohne Substanz.

Persönlicher Rückzug, statt transparente interne Kommunikation, die zeigt „unsere Führung ist noch wirksam“, „wir treffen klare Entscheidungen“:

Führung zeigt Stärke, indem sie
- die Herausforderungen klar benennt,
- Belastungen nicht ausklammert und
- Konflikte ansprechbar macht.

Nicht alles wird dadurch lösbar.
Aber alles wird verstehbarer.

Und genau das verändert Organisationen:
- Vertrauen wächst
- Gerüchte verlieren an Macht
- Teams bleiben handlungsfähig

entsteht nicht durch Kontrolle.
Sondern durch Klarheit.

17/03/2026

🇦🇹🇩🇪🇨🇭
Dienst nach Vorschrift, das gibt es bei uns nicht.“ Diesen Satz höre ich sehr oft in Gesprächen mit GeschäftsführerInnen – vielleicht deshalb, weil sie ihn nicht messen.

In den unternehmensinternen Mitarbeiterumfragen gibt es dazu keine Fragen. Kein Dashboard, klar, dass Arbeiten im Pflichtmodus nicht gesehen wird.

Der zeigt ein anderes Bild, Mitarbeitende arbeiten im Energiesparmodus, funktionieren, ohne echtes Engagement.

aufgepasst: Wann genau kommt es denn zum Abschalten, genügend „Einzelfälle“ zeigen sich auf

„Ich habe eine kleine Idee zur Veränderung eingebracht“, meine Chefin hat mir die Dienstordnung auf den Tisch geknallt und gemeint, dass ich mich an die Regeln halten muss.

„Ich habe nachgefragt, warum wir eine Aufgabe so lösen“, mein Chef entgegnet, „das haben wir immer schon so gemacht“. Ende der Diskussion

„Ich wollte einen Vorschlag machen,“ meine Führungskraft hat mir nicht einmal zugehört.

„Ich habe mich mit einer Frage an eine fachübergreifende Kollegin gewandt, sofort hat mich meine Vorgesetzte zur Schnecke gemacht, weil ich den Dienstweg nicht einhalte. Die gute, gemeinsam entwickelte Idee landete im Papierkorb.“

Erlerntes Verhalten – Mitdenken ist nicht erwünscht.

Aus neurowissenschaftlicher Sicht passiert etwas Kritisches:

Führungskräfte werden als Identifikationsfiguren mit dem Unternehmen wahrgenommen. Wenn er/sie keine Initiativen zulässt oder Neuerungen als unerwünscht abtut, schaltet das Gehirn ab, die Anteile die für Neugier, Lernen und Entwicklung stehen, brauchen diese Mitarbeitenden nicht mehr.

Um „zugehörig“ zu bleiben, lernen Menschen, dass mitdenken im Unternehmen nicht erwünscht ist, neue Ideen einzubringen führt zum Ausschluss aus der Gruppe/Team.

Also funktionieren Menschen, sie arbeiten „das Notwendige“ ab, und achten darauf, nicht aufzufallen. Das Bild das wir von der Welt „in unserem Unternehmen“ haben, danach richten wir unser Verhalten.

Das hat eine klare wirtschaftliche Konsequenz:

- Innovationskraft sinkt
- Potenziale bleiben ungenutzt
- Leistung wird austauschbar

Abarbeit

14/03/2026

In unsicheren Zeiten Halt und Orientierung finden

Strategien, Zahlen und Szenarien geben oft nur begrenzt Orientierung, wenn die Zukunft unklar bleibt.

Hier kann die eine starke Ressource sein – darüber habe ich mit Petra Weuste ein sehr spannendes Gespräch geführt.

„Sie stellt nicht zuerst die Frage: Was passiert als Nächstes?
Sondern: Wie können wir als Menschen damit umgehen?“

Gerade in Krisenzeiten stärkt sie vier zentrale Fähigkeiten:

1. Realitäten annehmen, ohne handlungsunfähig zu werden

Existenzanalyse arbeitet mit dem Prinzip der realistischen Annahme der Situation. Als Voraussetzung brauchen wir einen Raum der Schutz und Halt geben kann.
Unsicherheiten müssen nicht verdrängt werden – aber sie werden auch nicht übermächtig.

Die zentrale Frage lautet:
Was ist gerade wirklich gegeben – und was liegt noch in meinem Einflussbereich?

Das schafft innere Stabilität, wenn äußere Sicherheit fehlt.

2. statt Isolation

Krisen führen oft zu Rückzug.
Existenzanalyse betont die Beziehung, Dialog und echte Begegnung. Es braucht Zeit und die Bereitschaft sich einzulassen.

Stabilität entsteht nicht nur durch Strukturen – sondern durch Verbindung zwischen Menschen.

3. Innere entwickeln

Ein zentraler Gedanke der Existenzanalyse:

„Wir können nicht immer entscheiden, was passiert – aber wir können entscheiden, wie wir darauf antworten.“

Fragen, die dabei helfen:
· Was ist mir wirklich wichtig?
· Wie stehe ich persönlich dazu?

In diesem Moment übernehme ich Verantwortung und setze wichtige Grenzen. Wertschätzung, Gerechtigkeit und Beachtung sind wichtige Voraussetzungen. Diese bewusste Haltung stärkt Selbstwirksamkeit und reduziert das Gefühl des Ausgeliefertseins.

4. Sinn und bewahren

Existenzanalyse fragt konsequent:
· Was ist jetzt richtig zu tun?
· Wofür lohnt es sich, Verantwortung zu übernehmen?
· Wo kann ich trotz schwieriger Umstände wirksam bleiben?

Führungskräfte finden darüber oft neue Klarheit. Diese Fragen verweisen auf die Zukunft und führen mich in eine verantwortungsvolle Handlung.

Vielleicht die größte Stärke der Existenzanalyse: Stabilität entsteht durch innere Verankerung.

10/03/2026

🇦🇹🇩🇪🇨🇭
Was Hochleistungsteams täglich leben, fehlt vielen Organisationen im Alltag

Wir sprechen ständig über Leistung und Druck - im Spitzensport oder im Unternehmen

Im Gespräch mit Clemens Doppler (langjähriger höchst erfolgreicher Beachvolleyball Profi) wurde sehr klar:
Es zählen Zahlen. Ergebnisse. Rankings.

Aber viel zu selten zählt der Menschen dahinter.

Und genau dort beginnt die gefährliche Spirale:
Wertschätzung wird an Erfolg gekoppelt.
Solange du performst, bist du sichtbar.
Wenn nicht, wird es still.

Im Spitzensport wäre das fatal, dort ist Kommunikation Alltag.
- Tägliches Feedback.
- Klare Rückmeldungen.
TrainerInnen, MedizinerInnen, TeamkollegInnen – alle im Austausch.

„Wir hatten am Feld 12 Sekunden zwischen zwei Bällen“, sagt Doppler.
In diesen Sekunden musste klar, lösungsorientiert und sachlich kommuniziert werden – ohne die Beziehung zu beschädigen.

Genau hier liegt eine der größten Parallelen – und Unterschiede – zur Wirtschaft.

In vielen Organisationen gibt es das eine jährliche Mitarbeitergespräch.
Oft mit Fokus auf Defizite.
Wichtige Themen wie Überforderung, Stress oder Druck bleiben unausgesprochen – aus Angst, als „nicht belastbar“ zu gelten.

Im Sport wäre das undenkbar, denn Überlastung wird angesprochen, bevor sie zur Verletzung wird.
Prävention statt Reaktion.

Was es dafür braucht?

Echte Kommunikation.
Nicht Claims von der Agentur.
Nicht Leitbilder auf Hochglanzfolien.
Sondern Führungskräfte, die zwischen Sach- und Beziehungsebene unterscheiden können.
Die Kritik nicht mit persönlicher Kränkung verwechseln.
Die Druck als Thema zulassen – ohne Schuldzuweisungen.

Denn am Ende geht es immer um Menschen.
Und nachhaltige Leistungsfähigkeit entsteht nur dort, wo der Mensch nicht erst dann gesehen wird, wenn er gewinnt.

Vielleicht sollten wir in Organisationen stärker, so wie Hochleistungsteams denken:
- Mit klarer Kommunikation.
- Mit Prävention statt Eskalation.
Und mit Wertschätzung, die nicht an das Ergebnis gebunden ist.

Wie wird in Ihrer Organisation über Druck gesprochen – auf der Sachebene oder auf der Beziehungsebene?

08/03/2026

🇦🇹🇩🇪🇨🇭
Krisen als Karrieresprungbrett für Frauen?
Oder eher ein strukturelles Paradox?

Der sogenannte Glass Cliff Effect beschreibt ein spannendes Muster:
Frauen werden überdurchschnittlich häufig dann in Toppositionen berufen, wenn Unternehmen bereits in Schwierigkeiten sind.

Zwei deutsche Forscher haben dieses Phänomen untersucht und dabei eine interessante Zahl errechnet (nachzulesen im aktuellen trend.):

Die Wahrscheinlichkeit, dass eine Frau ins Topmanagement berufen wird, liegt in Unternehmen mit Krisenlabel um 2,6 Prozentpunkte höher als in stabilen Organisationen.

Auf den ersten Blick klingt das nach wenig.

Doch wenn man bedenkt, dass die Grundwahrscheinlichkeit für Frauen im Topmanagement bei nur rund 5 % liegt, verändert sich die Perspektive:

Die Chance steigt damit um etwa 50 %.

Frauen werden also häufiger dann geholt, wenn dringend nötig ist.

Warum?
Ein Blick in die Neurowissenschaft liefert eine spannende Erklärung.

Studien zeigen, dass bei komplexen Veränderungsprozessen zwei unterschiedliche neuronale Systeme eine Rolle spielen:

System A – kognitives Problemlösen
• aktiviert im präfrontalen Cortex
• Analysefähigkeit
• schnelle Entscheidungen

System B – soziale Integration
• medialer präfrontaler Cortex
• Temporo-parietaler Übergang (Schaltstelle im Gehirn, zuständig für die Fähigkeit sich in andere Personen hineinzuversetzen)
• Empathie und Perspektivübernahme

gelingt besonders dann, wenn beide Systeme gleichzeitig aktiviert werden:
klare Analyse und soziale Integration.

Krisen brauchen nicht nur schnelle Entscheidungen, sie brauchen auch Orientierung, Vertrauen und psychologische Sicherheit.

Nicht nur Problemlösung, sondern auch Menschenführung.

Warum werden Frauen häufiger in Krisen berufen?

Vielleicht entscheiden sich viele Unternehmen für Frauen im Top-Leadership, weil sie beides verbinden können.

Meine Frage:
Warum warten so viele Organisationen mit dieser Entscheidung bis zur Krise?

04/03/2026

🇦🇹🇩🇪🇨🇭
Der Satz hat mich wirklich nachdenklich gemacht!

„Du hast so ein wunderbare Kommunikationsplattform. Deine Kunden sind begeistert. Gerade jetzt wäre es doch so wichtig, dass Führungskräfte ihren Mitarbeitenden Raum geben über die unausgesprochenen Sorgen offen zu sprechen.“ Unsichere Zeiten, der Druck steigt, da hilft mir ein langer Spaziergang mit einer Freundin.

„Mit Deiner Plattform gibst Du doch genau das, was Menschen jetzt brauchen – psychologische Sicherheit.“

Sie hat recht!
Meistens denke ich, die angreifbaren Beispiele, die inhaltlichen Diskussionen, die unausgesprochenen Fragen, die ich aus der Arbeit auf der Plattform hole, wären interessanter. Denn eine Plattform von außen zu beschreiben – ein Tool – eigentlich uninteressant?

Aber genau das, was dort passiert, darüber könnte ich tatsächlich reden, denn es ist spürbar für jeden einzelnen Teilnehmer und jede Nutzerin.

Menschen sprechen über Themen, die sie tatsächlich bewegen – über die weißen Elefanten im Raum, über die unausgesprochenen heißen Eisen, um die sonst oft herumgetanzt wird. Sie gehen in Beziehung miteinander – obwohl sie sich im Arbeitsalltag vielleicht gar nie begegnet sind und tauschen sich aus - wertschätzend.

Sie bekommen aber auch genug Autonomie, selbst zu wählen, wann sie sich beteiligen. Trotz der Anonymität sind manche Menschen vorsichtig und leise, sie hören zu. Und dann irgendwann, bringen sie einen Beitrag, der oft ein gamechanger ist, weil ihr Blick auf ein Thema noch eine ganz neue Perspektive bringt - Tiefgang.

Wir arbeiten von innen heraus, hören zu, fassen zusammen, stellen Fragen. Menschen erkennen, das bin ja ich, da steht genau die Herausforderung, die ich auch habe. Ich bin nicht allein mit meiner Sichtweise. Ich kann einen wertvollen Beitrag leisten, ohne die Sorge gleich dafür kritisiert zu werden – oder aus meiner Gruppe ausgeschlossen zu sein. Das gibt Sicherheit.

Wenn wir bessere Zusammenarbeit, eine lebendige Kultur und echte Resilienz in unsicheren Zeiten schaffen wollen, brauchen wir ein stark vernetztes Fundament – einen Raum, in dem alle Stimmen gehört werden. Denn tragfähige Veränderung entsteht durch Beteiligung aller.

02/03/2026

🇦🇹🇩🇪🇨🇭
Schon wieder ein Krieg.
Neue Unsicherheit.
Neue wirtschaftliche Risiken.

Und wieder spüren alle dieses Gefühl:
Der Boden unter den Füßen wird dünner.

Für viele Mitarbeitende ist es nicht „nur“ eine Nachricht.
Es ist die leise Frage im Hinterkopf:
Was bedeutet das für meinen Job? Für unser Unternehmen? Für meine Familie?

Was wir oft unterschätzen:
Anhaltende wirkt nicht nur geopolitisch oder ökonomisch – sie wirkt psychologisch.
Sie greift unser an. Und damit unsere Leistungsfähigkeit. Der ventrale Vagus schlägt Alarm!

Unsicherheit ist kein abstraktes Risiko.
Sie wird zum Dauerstress.

Manche Menschen können damit besser umgehen.
Andere geraten schneller in innere Alarmbereitschaft.

Doch Organisationen bestehen nicht nur aus den Resilientesten.

Wenn Unsicherheit bleibt, passiert Substanzverlust:
- Entscheidungen werden vorsichtiger.
- Kommunikation wird defensiver.
- Energie fließt in Absicherung statt in Gestaltung.
- Verantwortung wird abgeschoben.

Und genau hier beginnt die eigentliche Herausforderung für Führung und HR.

Orientierung geben, bevor Gerüchte entstehen.
Transparente Kommunikation – auch wenn es noch keine finalen Antworten gibt. Zeigen können, „auch wir wissen es noch nicht, aber wir informieren euch regelmäßig“ schafft mehr Sicherheit als Schweigen.

Psychologische Sicherheit aktiv gestalten.
Räume schaffen, in denen Sorgen ausgesprochen werden dürfen, ohne als Schwäche zu gelten.
Führungskräfte befähigen, auf Fragen nicht defensiv, sondern zugewandt zu reagieren.

Führungskräfte stabilisieren.
Sie sind Multiplikatoren von Sicherheit – oder von Unsicherheit. Wer selbst im Dauerstress ist, kann kaum Halt geben. Interne Unterstützung von Teams schafft Tragfähigkeit.

Frühindikatoren ernst nehmen.
Wahrnehmung schärfen – Menschen verändern sich. Ruhige werden lauter oder umgekehrt. Besonnene lassen Emotionen spüren, manche ziehen sich auch ganz zurück, sie haben den Boden unter den Füßen verloren und brauchen ihre gesamte Energie, um wieder in Stabilität zu kommen.

Vielleicht ist die zentrale Frage HR und Führung: Wie kannst Du intern Stabilität erfahrbar machen?



Bild: gemini

25/02/2026

🇦🇹🇩🇪🇨🇭Was macht gute Arbeit aus?

Heinz Herczeg MBA hat genau diese Frage in seiner heute präsentierten Jugendstudie gestellt.
Warum ich darüber schreibe,
- weil die Antworten hoch aktuell sind – nicht nur aus den Zahlen, sondern gleich aus der Interaktion mit StakeholderInnen in genau dieser Lebensphase.

„Gute Arbeit wie ein Sandwich – oder vielleicht eher wie eine Lasagne.
Schicht für Schicht aus rationalen und emotionalen Faktoren,“ ein schönes Bild von Simon Schnetzer.

Ganz oben:
- Ein angemessenes, faires Einkommen.
- Gute Arbeitsatmosphäre.
- Sicherheit.

Klingt wenig überraschend?
Aber was junge Menschen sehr klar benennen, ist etwas, das in vielen Führungskräfte-Workshops erst spät auftaucht:

.

- Transparenz.
- Ehrlicher Dialog.
- Verständliche Entscheidungen.
- Feedback, das Entwicklung ermöglicht – nicht nur Fehler bewertet.

Ein junger Teilnehmer brachte es auf den Punkt:
„Gehalt ist die Grundlage. Aber bleiben würde ich wegen dem Gefühl.“

- Wegen Vertrauen.
- Wegen Teamspirit.
- Wegen Sinn.

Und wenn dieses Gefühl fehlt?
Dann hilft auch mehr Geld nicht.
Dann wird gewechselt.

Spannend ist auch:
wird nicht als „Nice to have“ gesehen, sondern als Voraussetzung für Leistung.
Nicht weniger Leistung – sondern anderes Feedback.
Nicht nur Momentaufnahme, sondern Entwicklung sehen.

- Das verändert Motivation.
- Das reduziert Druck.
- Das stärkt Bindung.

Und es zeigt sich deutlich:
Es ist nicht die Frage, ob junge Menschen leisten wollen.
Sie wollen in einem Umfeld leisten, in dem sie sich sicher fühlen, gehört werden und sich entwickeln können.

Was heißt das für Organisationen?

Faire Bezahlung ist die Basis.
Benefits sind wichtig.
Mobilität, Weiterbildung, Essenszuschüsse – sie zählen.

Aber die tragende Schicht ist .
- Wie wird Feedback gegeben?
- Wie wird mit Fehlern umgegangen?
- Wie klar wird kommuniziert?
- Wie sicher fühlen sich Menschen wirklich?

Bei Better linked erleben wir immer wieder:
Nachhaltige entsteht dort, wo Sicherheit, Wertschätzung und klare Kommunikation zusammenspielen.

Wie schaffen wir Arbeitsumfelder in denen gute Arbeit überhaupt möglich ist?

23/02/2026

🇦🇹🇩🇪🇨🇭
Ich sehe ROT! Trägt irgendjemand in Ihrem Haus eigentlich die Verantwortung?

Was passiert, wenn das nicht so ist, spüre ich gerade am eigenen Leib.

Vor ca 3 Wochen habe ich einen Post gemacht, dass ich ein Paket erhalten habe, das ich bereits storniert habe. Das Paket ist immer noch da!

Die Abholung 1 - hat nicht funktioniert
Die Abholung 2 - am Abend ist das Paket immer noch da.

Die Frage nach dem WARUM wird mit Schulterzucken beantwortet. Niemand weiß einen Grund.

Bei der ersten fehlgeschlagenen Abholung habe ich noch vermutet, dass es an der mangelnden Handlungsfähigkeit einzelner Personen gelegen hat, an vollkommenem Fehlen von Prozessen.

Was haben wir aber zwischen der gescheiterten Abholung 1 und 2 gelernt - nichts! Weil sich niemand auf Fehlersuche gemacht hat, weil niemand nachgefragt hat, wo das "bottle neck" liegt.

Nachdem jetzt auch nach der fehlgeschlagenen zweiten Abholung immer noch niemand den Grund dafür kennt und einfach ein dritter Abholversuch - mehr vom Gleichen - vorgeschlagen wird, ist klar.

Es liegt an der fehlenden Verantwortung, wenn niemand bereit ist die zu übernehmen, Fehler aufzudecken und die wunderbaren Prozesse zu adaptieren, zu kommunizieren. Handlungsfähigkeit und tragen hier nicht mehr, ein Zeichen, dass Ihr Unternehmen bereits deutlich an Substanz verliert, lieber Herr Generaldirektor!