Better linked

16/04/2026

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beginnt nicht im Außen, sondern beim Selbstwert.

Aus meinem Gespräch mit Pamela Obermaier bleiben mir drei Schwerpunkte besonders im Gedächtnis:

- Selbstwert als Grundlage für
Viele Frauen in Führungsrollen haben unglaubliche Kompetenz – aber wenig Selbstsicherheit, ihre eigene Wertigkeit zu verankern. Pamela zeigt: Selbstwert ist keine Eigenschaft, die automatisch mit dem Karriereweg kommt. Er wird bewusst aufgebaut – durch innere Klarheit, Selbstakzeptanz und Mut, sich selbst zu bejahen.

- wächst, wenn Sichtbarkeit verankert wird
Ein zentraler Schlüssel für diese Entwicklung ist Sichtbarkeit. Die Präsenz von Frauen in klassischen Medien ist immer noch unterrepräsentiert. Während Social Media jedem ermöglicht, sich selbst als Expertin oder Experte zu präsentieren, entsteht gesellschaftliche Glaubwürdigkeit oft erst durch sogenannte Fremdzuschreibung – also durch journalistische Berichterstattung oder Medienauftritte. Genau hier liegt ein großes Ungleichgewicht: "Noch immer sind rund drei Viertel der Experten, die in Medien zu Wort kommen, Männer, damit wird die Welt weiterhin überwiegend aus männlicher Perspektive erklärt.“

- Empowerment als langer Prozess, kein einzelnes Ereignis
Empowerment ist kein Impuls, sondern ein täglicher Prozess von Selbstachtung, Mut, Sichtbarkeit und Selbstfürsorge. Je mehr wir uns selbst ernst nehmen, desto eher gehen wir in die Welt mit einem klaren „Ich bin genug“ – und damit in eine echte Selbstwirksamkeit, die nicht nur sich selbst, sondern auch Systeme verändert.

Empowerment beginnt, wenn Du Deinen inneren Wert nicht mehr erst rechtfertigst – bevor Du Dich sichtbar machst.

14/04/2026

🇦🇹🇩🇪🇨🇭
Ich bin mein bestes Lehrbeispiel.

Es ist mir selbst passiert.
In Workshops und Dialogforen sprechen wir bei so oft darüber:
Was passiert, wenn plötzlich etwas Ungeplantes eintritt und ich nicht performe?

Und JETZT passiert es – mir.
Neuer Kunde.
Erster Online-Workshop.
Viel Interaktion geplant.

Und genau in dem Moment - die Technik streikt.

Meine Aufmerksamkeit ist nicht mehr bei den Teilnehmenden, sondern im Kampf mit dem System.

Das Spannende daran:
Ich weiß genau, was in solchen Momenten zu tun wäre.
- Vereinfachen.
- Priorisieren.
- Flexibel reagieren.

Viele Optionen:
- Ich hätte Formate weglassen können.
- Den Fokus halten.
- Ruhe reinbringen.

Es wäre niemandem negativ aufgefallen.

Und trotzdem:
- Kein Zugriff auf genau die Fähigkeiten, die ich sonst vermittle.

Warum?
Weil mein Gehirn unter Stress genau das getan hat, was es immer tut:
Es schaltet um:
- weg von Flexibilität,
- hin zu Funktionieren.

Und plötzlich war alles anders:
- Unruhe
- spürbare Unsicherheit im Raum
- Gedankensprünge
- suboptimale Entscheidungen.

Nicht, weil ich es nicht kann.
Sondern weil ich in dem Moment keinen Zugang mehr dazu hatte - DENKEN ist abgeschaltet, smartes Entscheiden weg.

Genau das ist der Punkt, den viele Führungskräfte unterschätzen:
- Kompetenz verschwindet nicht unter Druck, aber der Zugriff darauf.

Ich bin im Nachhinein unglaublich dankbar für diese Erfahrung, weil sie zeigt, was wir oft nur theoretisch verstehen:
Unter Stress wird aus Können nicht automatisch Handeln.

Die eigentliche Führungsfrage ist daher nicht:
Wie gut bin ich vorbereitet?

Sondern:
- Wie gut bleibe ich handlungsfähig, wenn es anders kommt als geplant?

Denn genau dort entscheidet sich

09/04/2026

🇦🇹🇩🇪🇨🇭
Und wann explodierst Du?

Nach außen läuft es.
Als Führung wirkst Du souverän.

Und innen?

- Druck.
- Unausgesprochene Konflikte, die nagen.
- Gedanken, die keinen Raum bekommen.

Viele Führungskräfte halten diesen Zustand erstaunlich lange aus.
Der schöne Schein der Perfektion funktioniert – bis er es nicht mehr tut.

Viele Führungskräfte berichten mir über die Sorge, nur noch im „Funktionsmodus“ unterwegs zu sein und darüber, dass dann plötzlich die Reaktion kommt, die man eigentlich vermeiden wollte.

- zu hart
- zu schnell
- zu emotional zu reagieren oder einfach nicht mehr darüber zu reflektieren, wie ihre Reaktion ankommt.

Sie kämpfen um Klarheit und Fokus, weil sie sich zu lange nicht mit dem eigenen aufgestauten Druck auseinandergesetzt haben.

Wann hast Du dich zuletzt die Zeit genommen,
- wahrzunehmen, was wirklich da ist
- benennen, was unter der Oberfläche wirkt

Denn genau dort entsteht Stabilität.

Nachhaltige Führung lässt sich nicht im Außen gewinnen.
Sondern dort, wo Klarheit nach innen entsteht.

Meine Frage an Dich: Was gibt Dir die innere Festigkeit eines Berges – auch wenn es stürmt?



Bild: Ätna

04/04/2026

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The highlight of every easter procession - when the cross leaves the church! a whole town is working together to make this event happening. Everyone works for the same goal, every hand is needed - from children to the elderly people! This year we had the pleasure to follow and see all preperations from inside the church of Birgu (Malta).

Wishing you a happy Easter!

01/04/2026

🇦🇹🇩🇪🇨🇭
„Wir mussten uns von einigen Mitarbeitenden trennen,“ erklärt ein Geschäftsführer am Rande einer unternehmensinternen Podiumsdiskussion.

Die Entscheidung war klar, strukturiert, nachvollziehbar.

Die Zahlen stimmen wieder.
Das Unternehmen ist „auf Kurs“.

Am Ende meint er leise zu mir:
„Aber irgendetwas hat sich verändert. Schauen Sie sich um, was sehen Sie?“

Für die Organisation war der Personalabbau eine Entscheidung.
Für die Menschen war es ein Signal:
„Sicherheit ist relativ.“
„Ich könnte die oder der Nächste sein.“

Und genau das wirkt weiter - es ist das Vertrauen im System, das fehlt.
Still. Unauffällig. Aber spürbar.

Kein Aufatmen, sondern Schwere im Raum
- Gespräche werden vorsichtiger
- Ideen werden zurückgehalten
- Verantwortung wird enger gezogen

Die Organisation funktioniert weiter.
Aber sie verliert an innerer Kraft.

Was viele unterschätzen:
Vertrauen baut sich nach Veränderungsprozessen nicht automatisch wieder auf.

Es entsteht durch das, was nach der Entscheidung passiert – oder eben nicht passiert.

Das Learning?

Die besten Organisationen machen nach einer Kündigungswelle nicht einfach weiter.

Sie tun etwas anderes:
- Sie ordnen ein, was passiert ist
- Sie schaffen Raum für Fragen und Unsicherheit
- Sie bleiben im Dialog – auch wenn es unangenehm ist

Nicht, um alles gutzureden, sondern um Vertrauen wieder möglich zu machen.

👉 Und was tust Du aktiv, damit Menschen wieder vertrauen können? Denn genau dadurch entscheidet sich, ob ein Unternehmen sich nur kurzfristig stabilisiert – oder wirklich zukunftsfähig bleibt.

30/03/2026

🇦🇹🇩🇪🇨🇭
„Unsere Mitarbeitenden sind unser wertvollstes Gut.“

Ein Satz, den ich oft höre.
Und genauso oft frage ich mich, wie belastbar er wirklich ist.

Der Wert des Menschen im Arbeitsalltag:

Eine Führungskraft erzählt mir von einem Teammitglied.
Engagiert. Verlässlich. Immer bereit, die Extrameile zu gehen.

„Auf die kann ich mich zu 100 % verlassen.“

Ein paar Wochen später.
Die neuen Quartals-Zahlen. Der Druck steigt. Eine neue Realität.

Dieselben Menschen – ein anderer Ton in der Kommunikation mit mir:

„Wir müssen jetzt auf die Kosten schauen.“
„Da werden wir uns auch von guten Leuten trennen müssen.“

JETZT passiert etwas, das sich in der Sentiment Analyse auf dem Better linked Kommunikationsforum ablesen lässt, aber selten offen ausgesprochen wird:

- Der Blick auf den Menschen verschiebt sich.
- Vom Beitrag zur Kostenposition.
- Von Entwicklung zu Reduktion.

Für die Organisation ist das eine Entscheidung.
Für die Menschen ist es ein Bruch.

Denn Mitarbeitende erleben:
- Der Wert, den ich gestern hatte, ist heute verhandelbar.

JETZT verändert sich das Verhalten.
- Vertrauen wird vorsichtiger
- Engagement wird selektiver
- Loyalität bekommt ein Ablaufdatum

Die Skills und Fähigkeiten sind wie weggeblasen – Selbstschutz dominiert, niemand trägt mehr Verantwortung.

Was bleibt, ist eine leise Erkenntnis von Menschen im System - unabhängig von ihrer Hierarchieebene:

„Ich bin hier wichtig – solange es passt.“

Sicher erkennst Du, was Unternehmen heute wirklich brauchen, ist weg:
Mut! Initiative! Mitdenken!

Die entscheidende Frage ist nicht, ob Du im Unternehmen in schwierigen Zeiten Kosten senken musst, sondern:

Deine ERSTEN Signale, die Brüche erzeugen und Gräben zurücklassen!

Wie schnell verändert sich dabei Dein Blick auf den Menschen?

26/03/2026

23/03/2026

Krisen entstehen außen – Resilienz entsteht innen.

in Unsicherheit

Geopolitische Verwerfungen, wirtschaftlicher Druck, permanente Veränderungen.
Vieles liegt außerhalb unseres Einflussbereichs – die Planbarkeit geht verloren.

Was wir aber steuern können:
WIE wir intern damit umgehen.

Was ich in meiner täglichen Arbeit erlebe, oft passiert das Gegenteil:
- Führung schweigt.
- Führung zieht sich zurück und hofft, dass es vorübergeht.
Ein Krisen Meeting folgt dem nächsten, die Kreise der „Eingeweihten“ werden immer kleiner. Die Signale an die Mitarbeitenden werden weniger.

Doch genau dann entsteht Unsicherheit.
- Nicht durch die Krise selbst
- sondern durch fehlende Orientierung.

Was Führungskräfte dabei oft vergessen: sie kommunizieren, ohne etwas zu sagen. Im Team kommt es zu Gerüchten, nur wenig entspricht den Tatsachen, aber genau in diesem Moment überhören viele den Bruch.
- Vertrauen ist nachhaltig weg,
- die Kultur erodiert,
- Arbeit wird erledigt, aber ohne Substanz.

Persönlicher Rückzug, statt transparente interne Kommunikation, die zeigt „unsere Führung ist noch wirksam“, „wir treffen klare Entscheidungen“:

Führung zeigt Stärke, indem sie
- die Herausforderungen klar benennt,
- Belastungen nicht ausklammert und
- Konflikte ansprechbar macht.

Nicht alles wird dadurch lösbar.
Aber alles wird verstehbarer.

Und genau das verändert Organisationen:
- Vertrauen wächst
- Gerüchte verlieren an Macht
- Teams bleiben handlungsfähig

entsteht nicht durch Kontrolle.
Sondern durch Klarheit.

17/03/2026

🇦🇹🇩🇪🇨🇭
Dienst nach Vorschrift, das gibt es bei uns nicht.“ Diesen Satz höre ich sehr oft in Gesprächen mit GeschäftsführerInnen – vielleicht deshalb, weil sie ihn nicht messen.

In den unternehmensinternen Mitarbeiterumfragen gibt es dazu keine Fragen. Kein Dashboard, klar, dass Arbeiten im Pflichtmodus nicht gesehen wird.

Der zeigt ein anderes Bild, Mitarbeitende arbeiten im Energiesparmodus, funktionieren, ohne echtes Engagement.

aufgepasst: Wann genau kommt es denn zum Abschalten, genügend „Einzelfälle“ zeigen sich auf

„Ich habe eine kleine Idee zur Veränderung eingebracht“, meine Chefin hat mir die Dienstordnung auf den Tisch geknallt und gemeint, dass ich mich an die Regeln halten muss.

„Ich habe nachgefragt, warum wir eine Aufgabe so lösen“, mein Chef entgegnet, „das haben wir immer schon so gemacht“. Ende der Diskussion

„Ich wollte einen Vorschlag machen,“ meine Führungskraft hat mir nicht einmal zugehört.

„Ich habe mich mit einer Frage an eine fachübergreifende Kollegin gewandt, sofort hat mich meine Vorgesetzte zur Schnecke gemacht, weil ich den Dienstweg nicht einhalte. Die gute, gemeinsam entwickelte Idee landete im Papierkorb.“

Erlerntes Verhalten – Mitdenken ist nicht erwünscht.

Aus neurowissenschaftlicher Sicht passiert etwas Kritisches:

Führungskräfte werden als Identifikationsfiguren mit dem Unternehmen wahrgenommen. Wenn er/sie keine Initiativen zulässt oder Neuerungen als unerwünscht abtut, schaltet das Gehirn ab, die Anteile die für Neugier, Lernen und Entwicklung stehen, brauchen diese Mitarbeitenden nicht mehr.

Um „zugehörig“ zu bleiben, lernen Menschen, dass mitdenken im Unternehmen nicht erwünscht ist, neue Ideen einzubringen führt zum Ausschluss aus der Gruppe/Team.

Also funktionieren Menschen, sie arbeiten „das Notwendige“ ab, und achten darauf, nicht aufzufallen. Das Bild das wir von der Welt „in unserem Unternehmen“ haben, danach richten wir unser Verhalten.

Das hat eine klare wirtschaftliche Konsequenz:

- Innovationskraft sinkt
- Potenziale bleiben ungenutzt
- Leistung wird austauschbar

Abarbeit

14/03/2026

In unsicheren Zeiten Halt und Orientierung finden

Strategien, Zahlen und Szenarien geben oft nur begrenzt Orientierung, wenn die Zukunft unklar bleibt.

Hier kann die eine starke Ressource sein – darüber habe ich mit Petra Weuste ein sehr spannendes Gespräch geführt.

„Sie stellt nicht zuerst die Frage: Was passiert als Nächstes?
Sondern: Wie können wir als Menschen damit umgehen?“

Gerade in Krisenzeiten stärkt sie vier zentrale Fähigkeiten:

1. Realitäten annehmen, ohne handlungsunfähig zu werden

Existenzanalyse arbeitet mit dem Prinzip der realistischen Annahme der Situation. Als Voraussetzung brauchen wir einen Raum der Schutz und Halt geben kann.
Unsicherheiten müssen nicht verdrängt werden – aber sie werden auch nicht übermächtig.

Die zentrale Frage lautet:
Was ist gerade wirklich gegeben – und was liegt noch in meinem Einflussbereich?

Das schafft innere Stabilität, wenn äußere Sicherheit fehlt.

2. statt Isolation

Krisen führen oft zu Rückzug.
Existenzanalyse betont die Beziehung, Dialog und echte Begegnung. Es braucht Zeit und die Bereitschaft sich einzulassen.

Stabilität entsteht nicht nur durch Strukturen – sondern durch Verbindung zwischen Menschen.

3. Innere entwickeln

Ein zentraler Gedanke der Existenzanalyse:

„Wir können nicht immer entscheiden, was passiert – aber wir können entscheiden, wie wir darauf antworten.“

Fragen, die dabei helfen:
· Was ist mir wirklich wichtig?
· Wie stehe ich persönlich dazu?

In diesem Moment übernehme ich Verantwortung und setze wichtige Grenzen. Wertschätzung, Gerechtigkeit und Beachtung sind wichtige Voraussetzungen. Diese bewusste Haltung stärkt Selbstwirksamkeit und reduziert das Gefühl des Ausgeliefertseins.

4. Sinn und bewahren

Existenzanalyse fragt konsequent:
· Was ist jetzt richtig zu tun?
· Wofür lohnt es sich, Verantwortung zu übernehmen?
· Wo kann ich trotz schwieriger Umstände wirksam bleiben?

Führungskräfte finden darüber oft neue Klarheit. Diese Fragen verweisen auf die Zukunft und führen mich in eine verantwortungsvolle Handlung.

Vielleicht die größte Stärke der Existenzanalyse: Stabilität entsteht durch innere Verankerung.

10/03/2026

🇦🇹🇩🇪🇨🇭
Was Hochleistungsteams täglich leben, fehlt vielen Organisationen im Alltag

Wir sprechen ständig über Leistung und Druck - im Spitzensport oder im Unternehmen

Im Gespräch mit Clemens Doppler (langjähriger höchst erfolgreicher Beachvolleyball Profi) wurde sehr klar:
Es zählen Zahlen. Ergebnisse. Rankings.

Aber viel zu selten zählt der Menschen dahinter.

Und genau dort beginnt die gefährliche Spirale:
Wertschätzung wird an Erfolg gekoppelt.
Solange du performst, bist du sichtbar.
Wenn nicht, wird es still.

Im Spitzensport wäre das fatal, dort ist Kommunikation Alltag.
- Tägliches Feedback.
- Klare Rückmeldungen.
TrainerInnen, MedizinerInnen, TeamkollegInnen – alle im Austausch.

„Wir hatten am Feld 12 Sekunden zwischen zwei Bällen“, sagt Doppler.
In diesen Sekunden musste klar, lösungsorientiert und sachlich kommuniziert werden – ohne die Beziehung zu beschädigen.

Genau hier liegt eine der größten Parallelen – und Unterschiede – zur Wirtschaft.

In vielen Organisationen gibt es das eine jährliche Mitarbeitergespräch.
Oft mit Fokus auf Defizite.
Wichtige Themen wie Überforderung, Stress oder Druck bleiben unausgesprochen – aus Angst, als „nicht belastbar“ zu gelten.

Im Sport wäre das undenkbar, denn Überlastung wird angesprochen, bevor sie zur Verletzung wird.
Prävention statt Reaktion.

Was es dafür braucht?

Echte Kommunikation.
Nicht Claims von der Agentur.
Nicht Leitbilder auf Hochglanzfolien.
Sondern Führungskräfte, die zwischen Sach- und Beziehungsebene unterscheiden können.
Die Kritik nicht mit persönlicher Kränkung verwechseln.
Die Druck als Thema zulassen – ohne Schuldzuweisungen.

Denn am Ende geht es immer um Menschen.
Und nachhaltige Leistungsfähigkeit entsteht nur dort, wo der Mensch nicht erst dann gesehen wird, wenn er gewinnt.

Vielleicht sollten wir in Organisationen stärker, so wie Hochleistungsteams denken:
- Mit klarer Kommunikation.
- Mit Prävention statt Eskalation.
Und mit Wertschätzung, die nicht an das Ergebnis gebunden ist.

Wie wird in Ihrer Organisation über Druck gesprochen – auf der Sachebene oder auf der Beziehungsebene?