O Laboratório de Conversas nas Organizações e Comunidades ou, simplesmente, Laboratório de Conversas – LabCon – visa promover a integração entre uma visão tecnológica (em termos de conhecimentos e habilidades) e uma visão ontológica (em termos de ser e de conviver) do conversar nas organizações e na vida de modo geral. O propósito básico dessa integração é promover as conversas como uma “tecnontologia” (tecno-onto-logia) social para, assim, promover a humanização das /nas organizações e na Vida de maneira geral. No artigo “A technontological framework to conversations for KM: Conception and potential applications” [LUCENA, 2012], publicado recentemente na ICICKM 2012’Proceedings (cópia disponível sob demanda), exploramos em detalhes essa característica tecnontológica das conversações. Com as conversas, enquanto tenontologias sociais, atuamos no mundo. Com elas construímos “Realidades”. Com elas, literalmente construímos (mas também destruímos!) o mundo! Mas, por que Laboratório de Conversas? Esta é uma das perguntas que mais expressa a curiosidade das pessoas quando primeiro ouvem ou vêem a expressão “laboratório de conversas”. Realmente, é preciso dar relevo a alguns dos aspectos a ela relacionados para que a intencionalidade nela embutida faça sentido para as pessoas. Esses relevos são revelados na logomarca do Laboratório:
Tais relevos aparecem:
▪ no “Lab”, para indicar que as conversas, por mais deterministas que, eventualmente, venham a ser (e o são em certas condições e contextos) elas sempre encerram algo de “tentativo”, “experimental”, no sentido de que nós até podemos saber como vamos iniciar uma conversação, em função de um eventual desenho prévio que tenhamos feito, mas, via de regra, não sabemos como a conversa vai terminar;
▪ no “oratório”, para capturar a noção de que as conversas acontecem no presente mas suas consequências e implicações aparecem no futuro, por mais imediato que este venha a ser. Todos nós somos capazes de lembrar ou associar aspectos ou situações de nosso momento presente a decisões (ou ações mais sutis) expressas em conversas que tivemos no passado. Isso, por si só, ao mesmo tempo em que manifesta a necessidade de nos fazermos (co-)responsáveis pelas nossas conversas, também manifesta a noção de poder no sentido de que, com nossas conversas, podemos literalmente (co-)construir o futuro que queremos. É a essa possibilidade conjunta de co-responsabilidade e poder de co-construir que a noção de oratório quer endereçar. Oratório, a exemplo de oração (têm a mesma raiz), interpretamos, nos conecta com o que há de mais íntimo em nosso ser em conexão com o desconhecido do vir-a-ser! É dessa conexão, que interpretamos, algo “sagrada”, que surge o cultivo de nossos espaços de con-vivência ou, ainda, nossos espaços relacionais, de “ser-com-o-outro”. Con-versar é, intrínsecamente, versar-com o outro (mesmo quando “o outro” somos nós mesmos)!
▪ no “globo”, para expressar que as conversas são universais e genéricas. Universais porque, neste exato momento, há alguém (pessoa, grupo ou organização) conversando com outro alguém em algum lugar do Planeta. Ademais, são genéricas porque, independentemente do lugar onde estejam acontecendo, do idioma ou da linguagem utilizada, sempre haverá alguém afirmando, com ou sem evidências, assumindo compromissos, fazendo acordos, pedidos, ofertas, promessas, ou ainda, fazendo declarações de amor, de perdão, de óbitos, de desculpas, de expressando desejos, etc etc. Todas essas noções se assentam em alguns princípios derivados dos trabalhos de Humberto Maturana [MATURANA e VARELA, 1984], Fernando Flores [FLORES, 1996], Rafael Echeverría [ECHEVERRÍA, 2004], entre outros.
▪ nas “cores” da logo, o “verde” – para simbolizar o “vínculo humano” expresso pelo propósito de conferir “máxima prioridade ao bem-estar das pessoas e à construção de consenso” nos espaços de convivência entre elas – e o “laranja” – para simbolizar o “esforço direcionado” motivado pelo “pensamento concentrado na possibilidade de tornar as coisas melhores para o eu”, à luz da Teoria da Dinâmica Espiral de Don E. Beck e Christopher C. Cowan [BECK e COWAN, 1996]. E o que são organizações na perspectiva do LabCon? As conversas ocorrem nas organizações, entidades sociais as mais diversas em termos de tipos, tamanhos e propósitos. Segundo Fernando Flores [FLORES, 1996] as organizações são redes de compromissos. Esses compromissos acontecem, fenomenologicamente, nas conversações. Isso nos leva ao conceito de compromissos conversacionais, nos termos apresentados por Fredy Koffman [KOFMAN, 2003]. Sob essa perspectiva, toda e qualquer organização social humana pode ser considerada uma rede de compromissos. Uma rede que “vibra”, tanto interna quanto externamente, em conformidade com as competencias conversacionais das pessoas que a constituem a partir dos relacionamentos que estabelecem entre si. E o que são compromissos conversacionais? Em conformidade com Kofman [KOFMAN, 2003], interpretamos que a capacidade de se comprometer faz parte dos domínios constitutivos da pessoa, de grupos ou de organizações. A depender da forma como eu (indivíduo) me comprometo eu me constituo como pessoa na relação com o outro. O mesmo vale para o “eu” grupo ou organização. Uma pessoa, grupo ou organização que se diz capaz de se comprometer evidencia essa capacidade na efetividade com que realiza suas tarefas, nos vínculos de confiança que estabelece nas relações que desenvolve para levar a efeito tais realizações e no investimento que faz para preservar e garantir sua identidade (pessoa, grupo ou organização) envolvida que está nesses relacionamentos e tarefas. Estas três dimensões: Tarefa (T), Relação (R) e Identidade (I) são o que caracterizam, segundo Kofman, o que ele chama de compromissos conversacionais. São esses compromissos (tipicamente marcados por tensões relacionais) que fazem vibrar a rede (leia-se: organização) da qual participam. A depender da qualidade dessa vibração, isto é, a depender do nível das tensões relacionais entre as pessoas nas organização, serão afetadas:
▪ a qualidade dos resultados oriundos das tarefas realizadas,
▪ a qualidade dos relacionamentos entre as pessoas que participam dessa rede, e
▪ a identidade (do agente responsável pelo compromisso) em termos de integridade (leia-se: coerência entre suas intenções e ações) e dignidade (individual, grupal ou organizacional) dessas mesmas pessoas na gestão dos compromissos com os quais estão envolvidas. Resumindo: numa organização que se diz preocupada em ter uma boa e efetiva gestão, as pessoas que a constituem não podem simplesmente estar envolvidas apenas com as tarefas embutidas nos compromissos que assumem; elas precisam estar realmente comprometidas com esses compromissos, no sentido de que também devem cuidar das relações e das identidades envolvidas. A efetividade dessa gestão se faz traduzir na qualidade e na quantidade dos resultados produzidos pela organização. Um aspecto importante a ressaltar nessa forma de fazer a gestão de compromissos com esse propósito de efetividade é a necessidade de levar em conta que três as dimensões (T, R, I) dos compromissos conversacionais “dançam” juntas e que essa dança só flui quando há um equilíbrio sadio entre elas. Noutras palavras, quando os compromissos conversacionais que permeiam a gestão da organização acontecem de forma equilibrada nas dimensões mencionadas. Isso porque:
▪ Cumprir com a tarefa quebrando os relacionamentos termina minando a identidade.
▪ Abrir mão da tarefa para não tensionar a relação com o outro ou colocar em cheque a ação diante da intenção é uma forma de garantir a mediocridade dos resultados.
▪ Cuidar da identidade (individual, grupal ou organizacional) sem considerar o impacto que ela sofre ou provoca na relação com o outro, ainda que premido pela pressão do cumprimento de uma tarefa, é poluir a rede com relações potencialmente conflituosas e inefetivas. Ou seja, dançar a “dança dos compromissos” de forma desequilibrada é o caminho certo (e, infelizmente, ainda muito comum nas organizações) para: (i) não se atingir os resultados desejados; (ii) para gerar ressentimentos e outros sentimentos nocivos aos relacionamentos na organização; e (iii) para nos sentirmos reféns do sistema e de nós mesmos. A capacidade de se comprometer de indivíduos, grupos ou organizações tem a ver com a capacidade de Ser no mundo. Não só em settings organizacionais, mas na Vida de maneira geral. A pessoa ou organização tem direitos e deveres uns para com os outros que precisam ser honrados. Isso significa que quando os compromissos, individuais ou organizacionais, são descumpridos não apenas desonramos o outro, também desonramos a nós mesmos. Da mesma forma, quando coordenamos ações para a realização de tarefas comprometemos não só as competências técnicas que possuímos, mas, também, nossa vontade, nosso propósito, nossas atitudes e nossos valores necessários para gerar os resultados efetivos e sustentáveis que buscamos. Quando nos comprometemos, está em jogo não só nossa capacidade de gerar os resultados que buscamos, mas também a nossa capacidade de nos relacionarmos uns com os outros à partir de uma ética de respeito por nós mesmos e pelo outro com quem nos envolvemos em nossos compromissos. E como fazemos a “gestão” desses compromissos conversacionais? Não é por acaso que trazemos e frisamos o gestão ao invés da expressão “E como fazemos a gerência desses compromissos…?”. O termo gestão (que tem o mesmo prefixo de gestação [SCIOTTI, 2007] insinua a noção de “cuidados”, bem mais adequados que a noção de “gerência” aos elementos “relações” e “identidade” componentes da tríade (T-R-I) mencionada. Essa observação nos motiva a trazer outra distinção básica para a sustentação da abordagem conversacional do Labcon. Trata-se do modelo de Gestão Ontológica de Ivonne Hidalgo [HIDALGO, 2009]. A gestão ontológica é baseada em 5 domínios: gestão da “Realidade”, gestão da Possibilidade, gestão da Ação e Realidade, gestão dos Relacionamentos e gestão da Aprendizagem. Esses domínios, assim apresentados (nessa ordem), estabelecem, tipicamente, um processo de coaching (organizacional, no caso). A elaboração desses domínios enquanto processos conversacionais para a gestão de compromissos será objeto de posts posteriores. Finalizando: essas são algumas das distinções e ferramentas básicas exploradas no e pelo Labcon em nossas intervenções de coaching organizacional nas organizações. Com elas, fundimos tecnologias do conhecer e do fazer (ou de conhecimento e habilidades) com ontologias do ser e do conviver (atitudes e valores) nas conversações que as permeiam. Acompanhe-nos!
[1984] MATURANA, Humberto e VARELA, Francisco. El Arbol del Conocimiento. Editorial Universitária, Santiago, Chile, 1984
[1996] BECK, Don E. e COWAN, Christopher C. Spiral Dynamics. 1996.
[1996] FLORES, Fernando. Creando organizaciones para el futuro, Dolmen Ediciones, Santiago, Chile, 1996.
[2003] KOFMAN, Fred. Metamanagement. A Nova Consciência dos Negócios. Antakarana Cultura Arte Ciência / Willis Harman House, São Paulo, Brasil, 2003.
[2004] ECHEVERRÍA, Rafael. Ontologia del Linguagem. Dolmen Ediciones, Santiago, Chile, 2004.
[2007] SCIOTTI, Lucila. Gestão de pessoas: em busca da sustentável leveza do ser. SENAC, São Paulo, 2007.
[2009] HIDALGO, Ivonne. Gestión Ontológica. Mil Palabras Servícios Editoriales, Caracas, 2009.
[2012] Lucena, G. et al. A techontological framework to conversations for KM: Conception and Potential Applications. Proceedings of the 9th International Conference on Intelectual Capital, Knowledge Management and Organizational Learning. ACI/Academic Conferences International. Universidad del Rosario, Bogotá, Colombia, 18-19 October 2012.
