14/05/2023
תהליכי הערכה ומשוב - אולי די?
ארגונים שונים קוראים לתהליך בשמות שונים ״הערכת ביצועים״, ״הערכת עובדים״, ״הערכה ומשוב״ וכו׳. בתכל׳ס – רובם מתכוונים לאותו תהליך, בו המנהלים נדרשים להעריך את ביצועי העובדים בחצי שנה/שנה האחרונה. לפעמים נלוות לכך הערכות עמיתים, לפעמים ניתנת לעובד ה״הזדמנות״ להעריך גם הוא את המנהל שלו.. איך שלא יהיה – רוב המנהלים והעובדים תופסים את התהליך כמעיק ולא נעים, כזה שגוזל הרבה מאוד זמן, משאבים ואנרגיה.
***
התהליך, כפי שאנו מכירים אותו היום, החל לראשונה בצבא האמריקאי, שם הוא שימש בעיקר לזיהוי חיילים ״בעייתיים״ וקצינים פוטנציאליים. ארגונים עסקיים, לעומת זאת, החלו לאמץ את התהליך בשלב מאוחר יותר, עם התקדמות המהפכה התעשייתית. בתחילה, התהליך הוטמע בארגונים בודדים בלבד, אולם כבר בשנות ה-60, הוא אומץ על ידי כ-90% מהחברות בארצות הברית.
עם השנים, התגבש התהליך לכדי כלי ניהולי, בעל שתי מטרות מרכזיות: 1. ניהול ביצועים, הכולל דירוג העובדים וזיהוי מצטיינים ובעלי ביצועים חלשים, בין היתר לצורך תגמול; 2. בניית תכניות לפיתוח ושימור העובדים.
זוהי כנראה הסיבה הראשונה בגינה מנהלים ועובדים חשים אי נוחות גדולה כל כך ביחס לתהליך: ברבים מהמקרים שתי המטרות הללו מתנגשות והמנהלים מתקשים לסנכרן ביניהן. מחד, הם נדרשים לדרג עובדים על סולמות מדידה, ומאידך, לקיים שיחה שמטרתה פיתוח והעצמה.
***
מלבד ההתנגשות בין מטרות התהליך, קיימות עוד מספר סיבות מרכזיות התורמות לתחושות וליחס השלילי של מנהלים ועובדים כלפיו:
1. ברוב הארגונים, מתקיים התהליך בכלל המחלקות והצוותים במקביל. התחושה היא שהארגון מושבת לחודש, ובארגונים גדולים אפילו לחודשיים; ומה בנוגע למנהלים האחראים להערכתם של 20 או 30 עובדים? המשמעות היא שעות ארוכות בחודש אחד, המוקדשות כולן למילוי טופסי הערכה וקיום שיחות משוב.
2. ברבים מהארגונים התהליך מתקיים אחת לשנה/חצי שנה. הדבר מעורר ציניות בקרב המנהלים, שהרי מה הטעם במתן משוב שנה אחורה, כשקצב השינויים כל כך מהיר, ומה הטעם בהצבת יעדים שנה קדימה אם אין מנגנון בקרה מסודר?
בצד העובדים – התדירות הנמוכה מעלה את אי הנוחות נוכח מעמד השיחה הרשמי והפורמאליות.
3. תהליך ההערכה כולל לרוב התייחסות לרשימה ארוכה של מאפיינים, תכונות וכישורים, אותם המנהלים (ולפעמים גם העובדים) נדרשים לדרג. בין כל אותן רשימות ארוכות, קשה מאוד להבין מה באמת חשוב לארגון, על מה באמת נדרש לשים דגש, מה קריטי להצלחה הארגונית ולהצלחה של העובד בתפקיד.
***
בשנת 2011 החלו חברות להפנות עורף להערכות ביצועים מסורתיות, בין היתר בשל החשש ואי הנוחות שהתהליך עורר בקרב המנהלים והעובדים. ראשונה הייתה אדובי, אחריה דלויט, ואז מיקרוסופט ואחרות. האם היה זה סיומו של עידן תהליכי ההערכה? לא בדיוק.. אותן חברות, אשר בחרו לבטל את תהליכי ההערכה הסבוכים והחד שנתיים, אימצו שיטות חדשות למתן משוב, לרוב בתדירות תכופה יותר, עם פחות דירוגים כמותיים, ויותר הסתכלות לעבר העתיד. הדגש המרכזי בתהליכים החדשים ניתן לשיחת המשוב עצמה.
על אף התחושות הלא נעימות שהתהליך מעורר, פוטנציאל התועלת והערך שבשיחת המשוב הוא עצום, ומכאן חשיבותו הגדולה. מעבר לשתי המטרות הפורמאליות אליהן שואפים ארגונים, שיחת המשוב כשלעצמה מאפשרת השגתה של מטרה שלישית וחשובה לא פחות: בניית אמון וקשר אישי בין המנהל לעובד. היא מאפשרת תיאום ציפיות והפחתת תחושת חוסר הוודאות, היא פותחת פתח לשיח אישי ומקצועי, מהווה הזדמנות להבעת הערכה וליצירת שיפור והתקדמות, ומניחה תשתית לשיח פתוח בהמשך.
***
המגמה שהחלה ב-2011 נמשכת גם בשנים האחרונות, עם יותר ויותר חברות אשר מבצעות התאמות בתהליכי ההערכה ומבנות אותם מחדש. כיצד ניתן למקסם תועלת מהתהליך ולהפוך אותו לידידותי יותר?
1. אמצו תהליכים רזים המתקיימים בתדירות גבוהה יותר – המחשבה על קיום תהליך מסוג זה אחת לרבעון אינה מתקבלת על הדעת, בעיקר בשל המשאבים והפניות שהוא מחייב, אולם מעבר לתהליכים רזים ומדויקים, עשוי דווקא להפחית מהעומס, במיוחד אם התהליך אינו מתקיים בכלל הארגון במקביל.
2. שלבו את שיחות המשוב כחלק מה-Flow הארגוני, בהתאם למחזורים רלוונטיים לכל צוות/מחלקה – הארגון בכללותו אינו מתקיים בהכרח לפי מחזור שנתי אחיד; לכל מחלקה או צוות ישנם המופעים והתאריכים הרלוונטיים להם. וודאו שהתהליך משתלב במחזורי הארגון והמחלקות, באופן שאינו תוקע את הרצף, ומאפשר לעובדים ולמנהלים להישאר עם היד על הדופק.
3. השתמשו במספר קטן ככל הניתן של פרמטרים מדויקים להערכה, המחוברים באופן ישיר לערכים ולמטרות הארגון, כאלה המאפשרים התוויית דרך, תאום ציפיות והטמעה של התרבות הארגונית. ברבים מהארגונים, 5-6 פרמטרים מספיקים בהחלט.
4. וודאו שהתהליך ברובו צופה פני עתיד, ומתייחס לעבר רק לצורך שיפור ולמידה – שיחת המשוב נועדה להביא לשיפור והתקדמות בביצועי העובד על ידי פיתוח ולמידה; התמקדו בחוזקות, בתחומים קריטיים שניתן לשפר וביעדים מעוררי השראה.
5. שיקלו לוותר על מערכת דירוגים ולהקדיש משקל רב יותר למשוב איכותי ובונה – אם תעירו מנהל באמצע הלילה, ותשאלו אותו מיהו העובד המצטיין בצוות ומיהו העובד הכי פחות פרודוקטיבי, סביר להניח שהוא ידע להגיד לכם גם ללא מערכות הערכה מתוחכמות. במחקר פנימי שנעשה בחברת ג׳נרל אלקטריק העולמית, נמצא כי הסרת האפשרות לדירוג העובדים במסגרת תהליך ההערכה לא פגעה בתכניות התגמול והבונוסים, ואף שיפרה את התקשורת סביב הנושא.
6. הפרידו בין שיחות המשוב לבין שיחות תגמול ובונוסים – אמנם קיים קשר הדוק בין ביצועים לתגמול, אך כשניתנת התייחסות לשני הנושאים הללו באותה השיחה, או אפילו בסמיכות זמנים, תהיו בטוחים שמקבל המשוב ממתין לשמוע מהו המספר המתווסף לו לשורת השכר, ושהוא קשוב פחות למשוב ולתכנית ההתפתחות שלו.
שיחת המשוב היא אחד הכלים הניהוליים היותר אפקטיביים – עם התאמות קלות, ניתן להרוויח המון מהתהליך.
